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邂逅 · 3686 期 · 12806 篇
“假如把每道工序看成一颗颗珍珠，制造管理部的工作就是把这些珍珠串起来，最终成为品牌项链还是地摊上的项链？就依赖我们的工作成效了。”在宝钢股份制造管理部，一直流传着“珍珠项链”理念。
如今，串起的珍珠从生产、质量，到采购、市场，再到用户，“业务拓展了、界面增加了，我们的干部员工应该以一种怎样的状态和追求去承担越来越多的业务和工作，并产生良好的成效？”基于此，制造管理部党委以协同文化年为推手，既赋予“精益求精、智慧制造，成为一贯制造技术的引领者”党建品牌建设刚性的“一二三四五”工作主线，又在协同融合中锻造过硬队伍、凝聚全员合力。制造管理部党委书记、部长赵晓波说，这是强化政治引领、筑牢思想根基的必然要求，是深化党建与业务融合、破解发展难题的迫切需要，真正让一颗颗串起的珍珠饱满光亮、更有价值。
做制造流程设计者：
从“工序执行”到“价值创造”
首先是能力升级。以“制造流程设计者”为例，部党委要求业务人员从“流程执行者”升级为“流程定义者”，推动制造流程本身成为竞争力。
在资源管理中心，记者见到了铁区资源使用首席工程师冯军利。从去年起，他发挥党员先锋带头作用，带领团队一直为西芒杜矿石的试用忙碌着，致力于成为西芒杜矿石使用的“定义者”。
“要为其他基地试用打下基础、提供范例，不但要能用，还要用好。”冯军利告诉记者，由中央研究院牵头，他们和炼铁厂、采购中心赶在1号高炉大修前40天做了4轮试验，将西芒杜矿的配比分阶段逐级增加。从混料、烧结到高炉，从实验室到大高炉，在大家的共同努力下，出色完成了试用任务。除了试用西芒杜矿，今年模拟经营开始在宝山基地推广，冯军利感到铁钢工序是成本大头，在配煤配矿上有大量降本工作可以做，“宝山基地一年数千万吨矿石原料用量，我们改善一点就是巨大的效益。”朴素的想法，化成强大的工作内驱力，如今冯军利和同事一起串联起采购和炼铁现场，不断尝试新的方案、创造新的突破。
同时，随着“2526”工程的深入推进，特别是集团公司和宝钢股份近期加紧了对AI的布局，制造管理部党委在党建工作主线中强调以“五智”为代表，与时俱进深化业务与数智化融合，用AI赋能“流程定义者”。将集中一贯的管理理念融入AI排程系统，与生产厂部协同，实现了产品全流程“火车时刻表”式精准管控。联合宝信软件、中央研究院、生产厂部等多方力量，基于AI模型对炼钢、热轧、精整、热处理全工序进行优化，强化自动排程系统根据交付周期、工序成本、在制品库存等动态决策，实现了从“单纯追求产量”到“质量效益双提升”的战略转型。
部党委还鼓励大家打破思维定式，敢于做“设计者”。宝山基地冷轧厂一条主力机组原来生产两种产品，制造管理部今年算账排程，协同厂部打破双产品切换生产模式，让赚钱产品在主力机组释放产能。他们还尝试给生产工序做减法，加强技术工艺攻关，在保证产品质量的前提下，让一些产品减少精整流程，释放精整产能给更需要的品种，提高了生产效率、降低了制造成本，创造了可观的经济效益。
做现场管理改善者：
从“发号施令”到“协同攻坚”
设计再完美的流程，也需要在现场落地生根。“现场管理改善者”是精益运营的保障，也是精益运行的根基。制造管理部党委号召干部员工深入一线，聚焦堵点、痛点、难点，持续改善消除界面损耗、提升工序能力，人人争当现场管理的改善者。
部长助理李庆勇对制造管理部的职能定位进行了生动阐释，他将其形象地比喻为“不管部”。所谓“不管部”就是要管别人不管的地带，协同攻坚解决界面难题。比如下工序认为问题是上工序的，上工序又说是下工序的。制造管理部正是解决这些界面问题的核心推手。那么怎么管？部党委在员工中倡导“二感”管理哲学——无感管理、有感服务，要求站在专业第三方角度科学准确判定问题，以服务现场、服务用户的态度，与现场共同发现问题、剖析问题、解决问题。
不仅如此，干部员工还打开思路，跳出原有的圈圈，深挖现场管理改善的广度和深度。品质管理中心见习副主任王鹏建以现场质量管理举例，如今已形成变更管理、趋势管理、防错管理、防流出管理四大基础管理。通过优化问题追溯变更，建立重点产品、重点用户、重点工序趋势管理，加强源头设计杜绝出错，拦截缺陷产品防范流出等手段，主动向前跨出一步创造价值。
为了鼓励跨工序协同，制造管理部积极践行宝钢股份倡导的市场化理念，建立“价值分享项目”和“工序间价值补偿项目”等。例如，基地层面设置一些改善的项目，优化制造路径增加直接出成品、协同加工中心提升基地精整能力降低委外、余材坯价值最大化利用、提升流程温度节能降耗等项目创造价值之后，在相关厂部进行分享。可以预见，这种利益共享机制，将破解工序间各自为政的难题，促使协同从理念变成了可执行的制度保障。
做用户服务驱动者
从“制造端”到“用户端”
集中一贯制的最终检验标准是用户满意。制造管理部党委在解释其工作主线时强调“用户服务驱动者”是目标，也是所有工作的最终检验标准，推动整个体系从“制造端”向“用户端”延伸，实现产销研的深度协同。
“市场是残酷的，用户需要一次满足不了，立马就切到其他钢厂。” 随着新能源车企的崛起，其效率高、节奏快的生产特点，要求汽车板“零缺陷”。为此制造管理部党委配合行政及时强化员工思想意识转变，号召大家主动与产销研团队一起，深入用户端，把用户的抱怨转化为改进的清单，把用户的需求转化为设计的输入，“翻译”成内部可执行的、精细化的技术方案。据介绍，仅围绕着宝山基地用户，品质管理中心每月走访达30多次。
今年以来，制造管理部派员积极参与到汽车板产销研组成的58个用户服务团队中，并在内部建立用户经理制，从生产制造、质量管控端主导对接重点用户，推进产品快速实现“QCDDS全面产品综合竞争力要求”的转变。从汽车板到热处理产品等，与营销中心定期召开产销对接会，与中央研究院近地化协同，针对现场重大技术痛点设立攻关项目……通过分析解决一次次质量抱怨，按“标准+α”要求组织生产，开放型质量改进，更好地践行“以用户为中心”的理念。通过BIQS智慧质量系统建设，开发异议抱怨趋势自动化管理报表、异议抱怨一键调查分析、异议调查报告自动生成等AI应用，助力用户问题调查效率提升、快速响应。
角色的转变，带来了质量管理理念的蜕变和服务能力的提升，带动用户感知度的上升，“有感服务”提升了宝钢品牌的厚度。
后记>>>
当市场形势严峻、行业深刻调整，优势不再明显、短板需要补齐时，基层党组织应该如何发挥作用，真正凝心聚力促进企业生产经营？宝钢股份制造管理部党委融入业务，推进“集中一贯制+协同”的探索给我们深刻的启示。
用他们的话说，“市场和用户一直在发展变化，制造管理部的一贯制在传承的基础上必须打破固有思维，与时俱进、创新发展。”从只关注生产和质量，到拓展至购销两端，拓展到界面与界面，拓展到各个基地，对接每一个重点用户。党建借助协同、集中一贯制有了进入业务、凝聚员工的发力点，也有了引领企业发展的真抓手。
